Nos missions

Animer


Participation active aux instances statutaires du réseau

La Fédération Haute-Garonne des MJC est statutairement membre de droit des MJC de Haute-Garonne au même titre que la Fédération régionale et que les collectivités locales ou territoriales concernées par les actions de la MJC.

Cette participation aux instances statutaires, conseils d'administration et assemblées générales, dépasse le simple cadre de la représentation et constitue pour la Fédération départementale un espace où convergent de nombreux indicateurs sur la situation globale de l’association, sur son fonctionnement démocratique, sur l’adaptation de son projet associatif, sur sa situation budgétaire, sur le climat social, sur sa capacité à fédérer les compétences internes, sur la qualité des relations avec son environnent institutionnel….

D’autre part dans ces instances sont validés les orientations de politique associative ainsi que les changements et les adaptations proposés localement ou par la Fédération. C’est dans cet espace statutaire que la réflexion et le choix de l’accompagnement sont soumis au débat collectif des membres adhérents. Dans ces instances le parcours d’évolution souhaité est soumis à débat et le processus d’accompagnement est entériné par les dirigeants de la MJC.

Ainsi, c’est la pertinence des conseils fédéraux plus que son poids statutaire qui fait de la Fédération départementale un partenaire interne pour l’évolution de l’association. Ceci lui confère une place centrale au sein des instances de décisions associatives.
La participation fédérale lors des instances statutaires des MJC est guidée par la situation conjoncturelle. Plus une MJC est en situation de tension, plus la fédération s’astreint à une présence régulière. Par ailleurs nous veillons à être présents une fois par an, au moins, dans toutes les MJC même si l’essentiel de l’accompagnement fédéral à lieu en dehors de ces instances. 

Projet d’organisation interne

Il est question, dans le cadre de ce processus, de revisiter le projet d’organisation interne et d’adapter les moyens et les ressources de la MJC aux enjeux de l’environnement.
Il s’agit de mettre en cohérence les moyens de la MJC avec les missions qui lui sont confiées pour répondre aux attentes sociales et culturelles inhérentes à son rayonnement et à celui de la collectivité locale.

L’intervention de la Fédération Haute-Garonne consiste, le plus souvent, à éviter l’empilement des moyens mais plutôt à effectuer une réflexion et une réorganisation interne pour répondre aux attentes de l’environnement. Il ne s’agit pas d’une remise en cause du travail accompli mais davantage d’un besoin de nouvelles compétences pour faire face à l’émergence de nouveaux enjeux sociaux. Ceci implique, le plus souvent, un redéploiement de la professionnalisation positionné sur de nouvelles compétences.

Ces projets d’organisation et de développement sont négociés de façon tripartite entre la fédération, la MJC et la municipalité. Ils donnent lieu dans la plupart des cas à une nouvelle convention d’objectifs et de moyens validée par la municipalité et le Conseil d’administration de la MJC.

La fédération peut également proposer un accompagnement et des outils nécessaires à des régulations internes.
En effet, dans la mesure où nos associations sont pour la majorité d’entre elles professionnalisées, c’est la cohérence du tandem président-directeur qui permet la mise en œuvre des orientations de l’association. Il arrive parfois que ce tandem manifeste des dysfonctionnements. Dans ce cas, une organisation spécifique est nécessaire afin de limiter les contradictions et de permettre à l’association de cheminer vers ses objectifs.
Dans d’autres cas des conflits internes à l’équipe professionnelle ou à l’équipe bénévole obèrent des problèmes d’organisation inhérents à chacune des catégories.
Lorsque des tensions apparaissent entre bénévoles et professionnels ils convient de clarifier les délégations propres à chacun et d’établir des outils de prescription du travail  des dirigeants vers les professionnels. Ces régulations permettent de garantir la pérennité de l’association.

Renforcement des dirigeants dans l’exercice de leurs responsabilités

Dans les MJC de Haute-Garonne, la Fédération s’est attachée à distinguer les bénévoles des dirigeants. Même si les dirigeants ont un statut de bénévole et à ce titre s’engagent sur la même base, leur investissement au sein de l’association n’est pas de même nature. Les bénévoles s’investiront dans des actions ponctuelles le plus souvent pérennes mais qui comportent un caractère thématique et épisodique lié à une offre d’animation.
Seule une petite partie de ces bénévoles s’engageront davantage dans la gestion globale de la MJC pour y assumer, dans la durée, des responsabilités relativement éloignées de la seule implication bénévole. Ils seront au fait des rouages internes de l’association, de ses forces et de ses faiblesses, de ses grandes orientations à moyen terme et ils participeront aux réflexions et décisions inhérentes à leur niveau d’implication.

C’est dire que si l’engagement bénévole est un mouvement naturel qui résulte à la fois du rayonnement et de l’attractivité des actions de la MJC, c’est la lisibilité des valeurs de la MJC à travers son projet qui permet à des individus de s’investir concrètement dans l’organisation globale de la MJC.

Les missions d’éducation populaire déléguées aux MJC impliquent que les dirigeants injectent leurs compétences personnelles ou professionnelles dans l’organisation de l’association ou, le cas échéant, soient en mesure de les acquérir.
Les dirigeants des MJC de Haute-Garonne ont donc besoin d’être préparés et accompagnés dans leurs fonctions et leurs responsabilités en matière de management du personnel, de gestion financière, de négociation avec les partenaires locaux, territoriaux et institutionnels…

Adaptation des procédures administratives et financières

La fédération propose aux MJC de disposer de processus techniques qui leur permettent d’asseoir leur fonctionnement global en matière d’organisation administrative, de gestion financière, de fonctionnement démocratique… Ces processus constituent le socle organisationnel de la MJC sans lequel les projets d’animation seraient fragilisés.

Ces processus sont adaptés à chaque situation locale, ils se déclinent en procédures qui permettent d’organiser de façon rationnelle toutes les tâches de la MJC pour lui permettre d’atteindre ses objectifs d’animation.

Il s’agit le plus souvent de formations sur site à la comptabilité et à la gestion, à l’utilisation de logiciels spécifiques, à la fonction de trésorier, à l’application des règles statutaires, de création d’outils de gestion, d’organisation du secrétariat…

Au delà du fait de conforter l’organisation générale de la MJC et par voie de conséquence les fonctions de dirigeant, la révision de ces procédures permet  de se centrer sur le cœur de métier de la MJC, à savoir l’accès à l’éducation et la culture.

Conseils appliqués en organisation démocratique

Compte tenu des volumes d’activité générés par les MJC et de la place qu’elles occupent dans leur environnement, les charges et les responsabilités des dirigeants sont nombreuses. Leurs missions s’étendent de la gestion globale de la MJC à la responsabilité du personnel, aux relations avec les collectivités et les institutions….. C’est le plus souvent les membres du bureau et en particulier le président qui concentrent la grande majorité de ces fonctions.  Cette accumulation de charges participe de l’usure  des dirigeants. Afin de répartir démocratiquement les fonctions, il convient d’organiser des délégations de compétences au sein du Conseil d'administration qui dépassent les délégations légales (signatures…).
L’élaboration de profils de compétences, de fiches de délégations de missions permet d’impliquer l’ensemble des administrateurs et d’organiser les rôles et les fonctions de chacun. L’extension des délégations favorise une plus grande participation démocratique et par conséquent un meilleur confort d’exercice des dirigeants bénévoles.

Si la lisibilité du projet associatif est un vecteur de performance de la MJC, la qualité relationnelle des leaders à savoir le directeur et le président, est un élément essentiel dans la réussite du projet. Ensemble ils constituent un tandem qui implique une répartition équilibrée des responsabilités et des missions. Lorsque l’une des deux personnes qui compose ce tandem quitte la MJC, l’équilibre est susceptible d’être remis en cause. Il s’agit pour la fédération d’accompagner cette période transitoire de façon à favoriser la continuité associative. Dans ce cas il s’agit d’un accompagnement à la prise de fonction de la direction ou de la présidence. L’antériorité et l’expérience des leaders au moment de leur prise de responsabilité détermineront la durée de l’accompagnement aux fonctions.

Le fonctionnement démocratique dans sa dimension statutaire ne souffre ni d’adaptation ni d’entorse. Ici réside l’unité de notre réseau ainsi que sa notoriété et sa réputation. Toutefois, certaines conjonctures locales motivent des dispositions spécifiques et temporaires.  
Même si ces situations sont rares, en l’absence de dirigeants associatifs, la fédération est en mesure de palier, le plus souvent en accord avec la municipalité, la gestion intérimaire de l’association afin de permettre la continuité associative le temps d’envisager et de mettre en œuvre une politique de recrutement des dirigeants.

Les éditions du réseau – Réflexion et connaissance

La Fédération organise des forums, des regroupements bénévoles et professionnels, des séminaires qui ont pour objectif le partage de réflexions sur des thèmes qui interrogent l'actualité des MJC. Il s'agit d'enrichir les connaissances associatives et de faire évoluer les pratiques quotidiennes du réseau des MJC.
La fédération acte ces réflexions utiles au cheminement individuel et collectif des MJC en Haute-Garonne et constitue des sources documentaires qui alimentent les écrits des MJC. C'est également une vitrine des réflexions menées au sein des MJC.

Fédérer


Les animations collectives de réseau ont pour objectif le partage de réflexions communes pour permettre d'enrichir ses connaissances associatives et faire évoluer ses pratiques quotidiennes au sein du réseau des MJC.

Il existe un réel besoin d'échanges sur les pratiques professionnelles associatives qui permettent de valoriser les innovations et de renforcer la communication entre les associations et leurs projets. La position de tête de réseau de la fédération départementale lui permet de créer l'opportunité de ces espaces.

Ces regroupements renforcent le sentiment d'appartenance au réseau et facilitent la circulation de l'information utile à la gestion des associations. C'est également l'occasion de rendre lisible à l'extérieur du réseau ce qui fait la spécificité des MJC, l'originalité de leur projet et leur positionnement.

  • Les séminaires thématiques professionnels
  • Regroupement interfédéral des dirigeants bénévoles
  • Les relations entre bénévoles et salariés : rôles et responsabilités
  • La représentation institutionnelle et politique du réseau des MJC de Haute-Garonne

Accompagner


Le système de pilotage local est l'aboutissement logique de la démarche d'accompagnement stratégique. Son objet fondamental est de permettre la déclinaison de la stratégie dans l'action opérée au niveau local. Cela inclut d'une part un ancrage de la démarche stratégique par les dirigeants bénévoles et professionnels locaux et d'autre part la formalisation des étapes du processus stratégique.

Il s'agit de renouer avec le cadre de référence du réseau des MJC en ce qui concerne ses finalités essentielles et plus particulièrement pour l'équipe dirigeante notamment en ce qui concerne les éléments constitutifs de la construction historique de l'association, le diagnostic du porte feuille d'activités segmenté en domaines d'activités, les déficits de compétences majeures à résorber et la valorisation des savoir-faire différenciateurs locaux, l'énoncé de scénarios réalistes, d'hypothèses conjoncturelles à court et moyen terme dans lesquelles vont s'inscrire des réponses que l'association est susceptible d'apporter à son environnement, l'arbitrage et le choix du scénario jugé le plus pertinent ainsi que les plans d'action induits.

S'il apparaît clairement que la performance associative va de pair avec la stratégie énoncée dans son projet associatif, encore faut-il que ces objectifs soient préalablement identifiés et hiérarchisés par les dirigeants locaux. Dans ce cas, il ne peut s'agir d'une préconisation fédérale mais davantage d'un accompagnement qui favorise l'élaboration d'objectifs par les dirigeants.

Quels sont alors les différentes étapes du processus de pilotage local et en quoi ce système est-il susceptible de renforcer l'appropriation et la maîtrise par les dirigeants locaux de leur propre stratégie associative ?

Trois étapes majeures sont recensées :

L'identification des scénarios possibles
Il s'agit de proposer des modèles qui orienteront l'association de façon fondamentalement différente selon les scénarios. Cette identification doit être la plus large possible. Le critère d'exclusion réside dans le cadre de référence. Ainsi, un scénario qui n'épouserait pas le cadre de référence de l'association ne pourrait être proposé, tous les autres sont a priori acceptables.

Le choix du scénario qui apparaît le plus pertinent
Il s'agit d'évaluer les risques majeurs présentés par chaque scénario et la probabilité, même approximative, qu'ils puissent déboucher sur un modèle d'association souhaité par l'équipe de dirigeants.

L'application des plans d'action compris dans le choix du scénario associé à la surveillance permanente des variables de l'environnement local
Il s'agit d'une démarche concrète et anticipatrice qui consiste à utiliser les systèmes de pilotage comme un contrôle permanent de l'application des orientations stratégiques décidées par les dirigeants mais également comme un véritable catalyseur de la vigilance collective. Cette vocation d'alerte de la mise en  œuvre de l'application du scénario est une vocation importante du système de pilotage local et induit l'élaboration de tableaux de bord et le recensement permanent d'indicateurs sur l'ensemble des aspects de l'association.

Ainsi on perçoit l'inscription dans la durée d'une démarche stratégique à condition que son pilotage soit local. Car comment surveiller des indicateurs liés à l'évolution de l'environnement ou au résultat des actions par tout autre entité que les dirigeants associatifs locaux. Eux seuls peuvent réagir et corriger d'éventuelles dérives ou effets indésirables de telle ou telle action.
La dimension d'accompagnement prend ici toute sa valeur. Ainsi la fédération accompagne le pilotage collectif d'une stratégie locale avec des outils et des méthodes préalablement élaborés et proposés aux équipes dirigeantes. La perspective de l'intervention fédérale tend à utiliser et valoriser l'intelligence collective locale et promouvoir des processus de prise de décision participatifs et transverses. Ceci est notre philosophie. Force est de constater que les associations qui se sont engagées dans un tel processus ont modifié de façon fondamentale le regard porté sur leur environnement et adapté leur offre d'activités au plus près des attentes de celui-ci.

Soulignons ici l'aspect crucial de cette dernière phase qui démontre aujourd'hui qu'un système de pilotage local intègre totalement et en permanence l'intervention de l'association au plus près des facteurs de l'environnement.


Nos coordonnées


153 chemin de la Salade Ponsan
31400 Toulouse

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